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A Organização que aprende Início esse artigo com uma citação de Peter Senge sobre as Organizações que Aprendem, onde ele disse “Nas organizações que aprendem, os líderes são projetistas, regentes e professores. Eles são responsáveis por construir organizações onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades, esclarecer visões, e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados – ou seja, eles são responsáveis pela aprendizagem”. Senge devota um papel chave à liderança na organização que aprende. O modelo parte do pressuposto de que os tipos de liderança praticados já não conseguem obter comprometimento genuíno da organização: O líder como projetista significa que a sua tarefa é projetar os processos de aprendizagem através dos quais as pessoas em toda a organização poderão lidar produtivamente com os problemas críticos que enfrentam e desenvolver domínio das disciplinas de aprendizagem. Como regentes, incubem-se de estar a serviço do propósito da organização e daqueles que trabalham para alcançar sua visão. Já no papel de professores ou guias em uma organização que aprende, eles são responsáveis por fomentar a construção de idéias norteadoras que orientem e alinhem os indivíduos e grupos. A mudança de atitudes em direção a uma organização que aprende depende de tornar-se um líder projetista, professor e regente, trabalhando sobre os seguintes itens (Senge, 1990): cultivar a tensão criativa que move os indivíduos em?* direção ao que realmente desejam criar para si próprios (domínio pessoal); construir e moldar a evolução da cultura da?* organização que aprende; desenvolver o projeto organizacional - políticas,?* estratégias, estruturas, bem como o processo de aprimoramento destas; engajar as pessoas neste?* trabalho; ser um treinador, guia, facilitador e?* professor; construir visão?* compartilhada; ajudar as pessoas a melhor enxergar a realidade e?* desafiar seus modelos mentais; ajudar a desvendar as estruturas sistêmicas mais?* profundas da realidade; * encorajar o pensamento sistêmico. Para Senge, os líderes não são feitos sob encomenda, eles vão se construindo. O que distingue líderes é a capacidade de ter clareza e capacidade de persuasão de suas idéias; ter profundidade em seu compromisso; ter abertura para aprender sempre mais; não ter resposta certa; inspirar confiança nos que estão ao seu redor, ou seja, "juntos podemos aprender o que for necessário para alcançar os resultados que realmente desejamos"; esforçar-se para desenvolver habilidades conceituais e de comunicação; refletir valores; e aprender a ouvir e apreciar outras pessoas e suas idéias. As cinco disciplinas de aprendizagem são tão importantes para os que lideram, pois elas fornecem uma estrutura conceitual para se focalizar o esforço de desenvolvimento da capacidade de liderança. Elas podem ser chamadas tanto de disciplinas de liderança como de aprendizagem: domínio pessoal - o líder tem de conhecer para onde?* caminha ; modelos mentais – para o líder compreender os outros e?* manter-se aberto a influências; construção da visão partilhada – o líder deve defender?* as idéias que consideram importantes, mas sempre se mantendo aberto às perspectivas de outros; aprendizagem em equipe - será a base da evolução da?* empresa e ele deve incentivar as equipes e usar o diálogo e discussão; e pensamento sistêmico - a quinta disciplina: para?* aplicar, na empresa, o conhecimento gerado por esta compreensão, o líder precisa de saber as interrelações, forças existentes e perceber que tudo está interligado e as organizações são sistemas complexos. A opção da organização que aprende não é diferente, só através da escolha o indivíduo pode se tornar o regente de uma visão mais ampla e praticar as disciplinas de aprendizagem ou liderança. As organizações que aprendem só podem ser construídas por indivíduos que se dediquem de corpo e alma e que essa determinação seja definida por uma escolha. Cada uma das disciplinas de aprendizagem pode ser pensada em três níveis distintos: práticas: o que se faz; princípios: idéias orientadoras e novas idéias, insights; essências: o estado de ser daqueles que possui altos níveis de domínio da disciplina. As práticas são atividades nas quais os praticantes da disciplina concentram seu tempo e energia. A Liderança de Conhecimento e definido como um processo aonde um individuo apóia outros membros de grupo nos processos de aprendizagem necessários para alcançar metas de grupo e organizacionais. Em contraste com administração do conhecimento, liderança de conhecimento se refere a desenvolvimento e inovação constantes – de recursos de informação, habilidades individuais e redes de aprendizagem. Liderança que promove aprendizagem é liderança onde o líder, juntamente com os seus subordinados, clarifica a direção de desenvolvimento, cria um clima que promove aprendizagem, e apóia processos de aprendizagem tanto no nível individual como de grupo. O líder também inspira os seus subordinados para desenvolvimento pessoal continuo através do seu próprio exemplo. Segundo Covey até que as pessoas estejam sintonizadas, elas não executarão de forma coerente a execução e o foco estratégico. Se usarmos o modelo transacional de controle e comando da Era Industrial para obter o foco, não seremos capazes de usar o modelo transformacional de fortalecimento da Era do Conhecimento para obter a execução – simplesmente porque, sem envolvimento e/ou identificação, não haverá a dedicação emocional ao foco. A execução simplesmente não ocorrerá. Da mesma forma, se usarmos uma abordagem de trabalhador do conhecimento/envolvimento/fortalecimento para chegar a um foco comum, mas uma abordagem de Era Industrial / comando o controle para a execução, não seremos capazes de manter o foco porque as pessoas perceberão a falta de sinceridade e integridade. Por outro lado, se usarmos o modelo da Era do Conhecimento tanto para o foco (modelar e descobrir caminhos) quanto para e execução (alinhar, fortalecer), estaremos levando integridade e confiabilidade para a cultura organizacional. A organização não apenas encontrará sua voz, mas também a atenderá para servir de forma magnífica a seus objetivos e principais envolvidos. Toda organização deve se devotar a criar o que é novo. A aprender a explorar seu conhecimento. Aprender a inovar. A menos que isso seja feito, a organização baseada no conhecimento logo se encontrará obsoleta, perdendo a capacidade de desempenho e com isso a capacidade de atrair e manter as pessoas com conhecimentos e habilidades das quis seu desempenho depende. Drucker disse ainda que tendo em vista que a organização moderna consiste em especialistas do conhecimento, ela tem que ser uma organização de iguais, de colegas ou de associados. Nenhum conhecimento está acima de qualquer outro; cada um é julgado por sua contribuição para a tarefa comum e não pela sua superioridade ou inferioridade implícita. Portanto, a organização moderna não pode ser do tipo chefe-subordinado. Deve ser organizada como uma equipe. Líder – liderados. O conhecimento novo sempre começa com um individuo. A atividade central da empresa criadora de conhecimento consiste em tornar os conhecimentos pessoais disponíveis para todos, continuamente e em todos os níveis da organização. Conectar aprendizagem (e lidar com mudança) e prover liderança de fato, é pertinente ao interesse crescente no desenvolvimento de líderes. O mercado econômico turbulento de hoje requer pessoas que sejam desafiadas constantemente, que possam nutrir ambientes de inovação, que encorajem confiança e colaboração, e que estejam preparados para programar um caminho em territórios não alcançados. Aprender a conduzir é tanto um imperativo pessoal como organizacional. Para Mintzberg, um dos pais da estratégia, a formação de estratégia precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, formulação e implementação tornam-se indistinguíveis. Embora o líder também deva aprender e, às vezes, poder ser o principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende: na maior parte das organizações há muitos líderes em potencial. Este aprendizado procede de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem quer que tenha capacidade e recursos para poder aprender. Isto significa que as estratégias podem surgir em todos os tipos de lugares estranhos e de maneira incomum. A administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança. Dessa forma, as estratégias aparecem primeiro como padrões do passado; mais tarde, talvez, como planos para futuro e, finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral. A nova economia se alicerça principalmente no trabalho do conhecimento. Isso significa que a riqueza migrou do dinheiro e das coisas para as pessoas – como capital intelectual e social. Os fatores que controlam o sucesso empresarial são os relacionados às pessoas e não à tecnologia, e o mercado está começando a perceber isso. É por isso que a liderança é a mais elevada entre todas as artes; é a arte capacitadora. A organização que aprende é a antítese das antigas organizações burocráticas. Ela é descentralizada, encoraja comunicação aberta e encoraja as pessoas a trabalhar em equipes. Os valores predominantes são: aceitação de risco, honestidade e confiança. Os gestores precisam refletir criticamente sobre o seu próprio comportamento, identificar as maneiras pelas quais inadvertidamente contribuem para os problemas da organização e então mudar o seu modo de agir. |
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